Эллиотт Хилл вернулся спасать Nike, но путь еще далек

В сентябре 2024 года Nike объявила одно из самых неожиданных решений в своей истории: на посту генерального директора Джона Донахью сменил Эллиотт Хилл, проработавший в компании 32 года и вышедший на пенсию в 2020 году. Новость молниеносно разлетелась по 400-гектарному штабу компании в Бивертоне, штат Орегон, — сотрудники радостно жали друг другу руки, а в групповых чатах и соцсетях поднялась волна воодушевления. Инвесторы на Уолл-стрит тоже встретили новость с воодушевлением: после объявления акции Nike на внебиржевых торгах взлетели почти на 8%. Эта радость была вызвана не только уходом Донахью — возвращение Хилла восприняли почти как спасательную миссию, ведь Nike уже несколько лет переживала замедление темпов инноваций, ухудшение отношений с ритейлерами и ослабление некогда не имевшего себе равных культурного влияния.

Хилл пришел в Nike в 1988 году стажером и, пройдя через должности в сфере продаж и руководства в Северной Америке и Европе, дослужился до президента по потребителям и рынку. Когда в 2020 году он уходил на пенсию, ему ставили в заслугу вклад в рост бизнеса компании примерно до 39 миллиардов долларов. Для совета директоров Nike этот выбор был логичен: компания получала не только антикризисного руководителя, но и экономию времени. Хиллу не нужно было тратить первый год на изучение компании — он и так уже знал, как работает Nike, а значит, и где она сбилась с пути.

Спустя почти два года надежды на «спасителя» столкнулись с масштабом проблем Nike. Хилл восстановил отношения с оптовыми партнерами, обуздал переизбыток популярных моделей кроссовок, наводнивших рынок, и перенаправил средства на спортивные инновации. Оптовые продажи вернулись к росту, показатели в беговом направлении также демонстрируют признаки усиления. Тем не менее инвесторы по-прежнему настроены скептически: первоначальный ажиотаж вокруг назначения Хилла давно угас, акции сейчас торгуются на уровне около 40 долларов — это половина от максимума за 52 недели и лишь малая часть от пика 2021 года. Это падение сделало Nike самой дешевой по цене компанией в промышленном индексе Dow Jones и породило предположения о возможном исключении компании из индекса. Управляющий директор GlobalData Retail Нил Сондерс комментирует это так: «Первоначальный ажиотаж вокруг назначения сменился осознанием того, что это долгий и мучительный процесс. Быстрых решений здесь нет».

Последний финансовый отчет Nike показывает, что первые успехи Хилла пока не смогли существенно изменить общую траекторию компании. Выручка за четвертый квартал снизилась на 1% и составила 11 миллиардов долларов, но еще тревожнее то, что слабость распространилась почти на все направления. Nike Direct (собственный, прямой канал продаж Nike), который Донахью когда-то видел будущим компании, сократился на 7%, цифровые продажи — на 12%, а выручка в фирменных магазинах Nike — на 7%. Слабые показатели демонстрируют и Китай, и Европа — в Китае выручка снижается уже восемь кварталов подряд. В противовес этому беговое направление пять кварталов подряд показывает двузначный рост, принеся за этот период дополнительный миллиард долларов выручки, а оптовые продажи в четвертом квартале выросли на 4%, достигнув 6,6 миллиарда долларов, — благодаря восстановлению отношений Nike с такими ритейлерами, как Dick's Sporting Goods, его подразделение Foot Locker и JD Sports. Однако по большей части речь идет лишь о возврате бизнеса, потерянного из-за собственных стратегических ошибок компании, — более сложный вопрос, стоящий перед Хиллом, по-прежнему остается без ответа: где Nike найдет значимый новый рост? В самой компании считают, что делать выводы пока рано: ее представитель заявил изданию Fortune: «Мы четко дали понять, что перемены не будут линейными и что для обеспечения долгосрочного лидерства Nike, Inc. необходимы существенные изменения. Мы не руководствуемся краткосрочными результатами, которые могут навредить силе бренда».

Помимо финансовых показателей, главное испытание для Хилла связано с утратой культурного влияния Nike. Десятилетиями компания увязывала спорт высших достижений с повседневной жизнью, побуждая носить те же кроссовки миллионы людей, которые никогда не приблизятся к уровню профессиональных спортсменов. Но этот механизм больше не работает так же безотказно, как раньше: пока Nike годами делала акцент на создании обуви для серьезных спортсменов, конкуренты вроде Hoka, On, New Balance и Asics научились лучше удовлетворять спрос на удобную и стильную повседневную обувь, а Alo и Vuori заново определили спортивную одежду как формат, переходящий из спортзала в повседневную жизнь. По мнению Сондерса, Nike пытается «ловить рыбу из двух разных водоемов»: в одном важны техническое мастерство и авторитет спортсмена (спорт), в другом обувь стала выражением личного вкуса (стиль жизни) — и именно во втором ее проблемы острее. «Nike утратила свое превосходство, — говорит он. — Сейчас не совсем понятно, что вообще значит Nike». Старший управляющий директор Guggenheim Partners Симеон Сигел придерживается иной точки зрения: годовая выручка свыше 45 миллиардов долларов свидетельствует о том, что потребительский спрос на Nike по-прежнему высок. «Нравится людям Nike или нет — это отдельный вопрос, но то, что они покупают Nike, — это факт, а не мнение», — говорит Сигел. Тем не менее показатели продаж не полностью отражают культурное влияние бренда на все более раздробленном рынке: «Как Nike может заставить людей не просто покупать продукт, а снова его полюбить?» — задается вопросом Сигел.

В вопросе завоевания молодого поколения именно Jordan Brand стал полигоном для испытания этой стратегии. Для миллениалов Майкл Джордан был живым культурным символом, тогда как поколение Z не застало его реального доминирования и унаследовало лишь его символический образ. Сондерс отмечает, что бренд «уже не так здоров, как прежде», а для молодых покупателей Jordan «больше не обладает никакой современной притягательностью». Поэтому Хилл намеренно ограничивает предложение классических ретро-моделей вроде Jordan 1, отказываясь от краткосрочных продаж ради восстановления дефицита, который в свое время и сделал бренд знаменитым, — хотя на вторичном рынке многие модели Jordan уже не вызывают прежнего ажиотажа, тогда как ретро-модели Adidas, напротив, пользуются растущим интересом. Тем временем среди женской аудитории Nike также не обладает культурным весом, сопоставимым с такими конкурентами, как Lululemon и Alo, поскольку бренд по-прежнему остается преимущественно мужским: эти конкуренты выстроили свою идентичность вокруг женщин-потребительниц, тогда как Nike обращалась к женщинам через отдельные товарные категории — леггинсы, спортивные бра, обувь. Партнерство NikeSKIMS, казалось бы, было призвано заполнить именно этот пробел, но первоначальный ажиотаж, по словам Сондерса, «наделал много шума, а затем угас» — он сравнивает такой «рывками» стиль Nike с брендами вроде Levi's, Coach и Ralph Lauren, работающими в стабильном темпе. А Китай стал рынком, наиболее наглядно показывающим, насколько устарела прежняя стратегия Nike: местные конкуренты развиваются быстрее, потребители становятся требовательнее, а Nike сталкивается с проблемой избыточных запасов, резких скидок и продукции, не отвечающей запросам местных покупателей, — в результате продажи падают уже восемь кварталов подряд. «Нельзя исправить Nike, не исправив Китай, — говорит Сондерс. — А Китаю до исправления еще очень далеко». Даже на крупных спортивных событиях, где у Nike, казалось бы, должно быть естественное преимущество, — например, на чемпионате мира, проходившем на ее собственной территории, — присутствие бренда оказалось слабее ожидаемого: в некоторых магазинах продукции Nike не хватало, тогда как командная продукция Adidas свободно оставалась в продаже.

Все это формирует неоднозначную оценку деятельности Хилла. В такой огромной и разветвленной организации, как Nike, у выбора «своего человека» была своя логика: руководитель со стороны потратил бы много времени на изучение структуры, политики и рычагов управления компанией, тогда как Хилл, опираясь на институциональные знания, сразу начал исправлять конкретные проблемы. Но эти знания должны сочетаться с сильным взглядом со стороны на брендинг и культуру. Сигел не слишком уверен, что поворот такого масштаба зависит лишь от одного руководителя: «При правильных условиях изменить Nike смогли бы многие, — говорит он. — При неправильных условиях этого не сможет никто». Nike с рыночной капитализацией около 60 миллиардов долларов по-прежнему остается крупнейшим в мире брендом спортивной одежды, но именно этот масштаб делает ее самой крупной мишенью для конкурентов — по выражению Сондерса, «у Nike самая большая площадь для атаки». Вероятно, Хиллу и Nike в будущем придется признать, что доля компании на рынке может стать меньше, — и вместо непрестанной погони за прежними объемами задуматься о том, что более удачным результатом может стать компания с меньшей долей, но более сильным культурным влиянием и большей прибыльностью. Донести эту мысль будет непросто до инвесторов, привыкших воспринимать рост как мерило здоровья компании. Время по-прежнему остается важным фактором: восстановление продуктовых циклов и отношений с оптовыми партнерами, распродажа избыточных запасов, исправление ситуации в Китае — все это требует не одного квартала, а поэтапного подхода. Но одно лишь время не решит главную проблему Nike: восстановление Nike, покорившей прошлое поколение, может оказаться недостаточным для покорения нынешнего.