Как лидеры без формальной власти обретают влияние

В современной рабочей среде многим руководителям приходится взаимодействовать с коллегами, клиентами, поставщиками и даже вышестоящими начальниками, не имея над ними никакой формальной власти. Памела Мейер, основательница и генеральный директор компании Calibrate, побывавшая гостем подкаста Harvard Business Review IdeaCast, предлагает решение именно этой проблемы: вместо прямых указаний — овладение искусством косвенного влияния. Мейер — автор книги "How to Read the Room: The Art and Science of Social Observation" и статьи "Five Ways to Wield Influence When You Lack Authority", опубликованной в Harvard Business Review.

По мнению Мейер, современные организации больше не строятся на жесткой иерархии — власть рассредоточена по всей структуре. Именно поэтому прямое давление на кого-либо почти всегда дает обратный эффект: человек ощущает угрозу своей автономии и переходит к внутреннему сопротивлению (reactance — состояние, при котором человек под давлением замыкается и перестает поддаваться влиянию). Мейер объясняет это через теорию самодетерминации, сформировавшуюся в 1980-х годах: каждый человек на работе стремится удовлетворить три глубинные потребности — в компетентности, в связи с другими и в автономии. Отказ кого-то выполнить поручение часто связан не с неспособностью, а с борьбой за право самому принимать решения.

Мейер перечисляет пять путей, ведущих к косвенному влиянию. Первый — стать "наблюдателем влияния" (influence spotter): обращать внимание не на название должности, а на то, кто на самом деле формирует трудные решения, кто на кого смотрит и какие микро-альянсы существуют. По-настоящему хороший наблюдатель, войдя в комнату, не спеша осматривается и затем через цепочку умозаключений определяет, кто влияет на истинного обладателя влияния. Второй путь — быть "закулисным посредником" (backchanneler): человеком, который в ситуации, когда стороны на встрече не могут договориться, отводит их в сторону и через частный разговор растапливает застывшую ситуацию. По наблюдениям Мейер, самыми искусными закулисными посредниками в организациях обычно становятся руководители аппарата, поскольку они пользуются доверием и умеют временно открыть разговор, а затем закрыть его, публично объявив результат. Однако превращение такого посредничества в постоянную привычку может выставить человека властолюбивым и корыстным.

Третий путь — "точный выбор момента" (precision mover), то есть стратегическое мышление, позволяющее находить не просто удачный миг, а наиболее подходящее временное окно для объявления решения или сообщения. Мейер подчеркивает, что правильно применять этот навык очень трудно — малейший просчет может подорвать репутацию, но лидеры, безупречно им овладевшие, поднимались от исполнительских должностей до руководства всей организацией. Четвертый путь — "связующее звено" (connector): человек, который находит пробел между людьми или подразделениями и соединяет их друг с другом. Мейер предупреждает: такое соединение ценится только тогда, когда выгоду получают обе стороны — иначе люди быстро распознают в этом стремление обзавестись знакомствами ради личной выгоды и перестают воспринимать это всерьез.

Пятый и последний путь — "считыватель настроения" (pulse reader): человек, способный уловить эмоциональную атмосферу в комнате и точно облечь в слова то, что нужно людям. Ярким примером этого Мейер называет бывшего генерального директора PepsiCo Индру Нуйи — в период руководства компанией с оборотом в 64 миллиарда долларов и 260 000 сотрудников она ежегодно лично писала письма родителям 400 лучших сотрудников, описывая в одном абзаце, чего добились их дети. Эти письма несли родителям мощный посыл: вы вырастили успешного ребенка, и я это заметила, — улавливая тем самым важнейшую грань корпоративной культуры. Но одного лишь чувствования недостаточно — если считыватель настроения не может выразить это правильными словами, его наблюдения не производят никакого эффекта.

Для развития этих навыков Мейер готовит руководителей по методу "тройного B" (triple B): собрать как можно больше информации о происхождении, поведении и убеждениях собеседника еще до того, как войти в комнату. Сама Мейер на протяжении нескольких десятилетий обучала специалистов выявлению лжи и распознаванию внутренних угроз, однако именно рост поляризации и недоверия внутри организаций, по ее словам, побудил ее написать книгу "How to Read the Room".

Совет Мейер вполне практичен: входя в комнату, воспринимайте ее не как единую аудиторию, а как набор отдельных личностей с разными потребностями, и думайте не о том, какое впечатление произведете вы сами, а о том, как вы можете улучшить атмосферу в этой комнате. После значимых событий — спора, неуместной шутки или неожиданного поворота — возьмите за привычку отслеживать, кто на кого смотрит и какие микро-альянсы формируются. Мейер подчеркивает: руководителю не обязательно владеть всеми пятью навыками сразу — вместо этого ему стоит научиться распознавать в своей команде людей с разными способностями и задействовать их в нужный момент.