Стратегия McDonald's «NEXT»: как гигант перестраивает сам себя

21 августа генеральный директор и председатель совета директоров McDonald's Крис Кемпчински в беседе с редактором Harvard Business Review Ади Игнатиусом рассказал о новом глобальном стратегическом плане компании — «McDonald's > NEXT». В ходе разговора они обсудили четыре ключевые опоры стратегии, адаптацию компании к двум важным трендам — искусственному интеллекту и препаратам GLP-1, изменения в потребительских расходах, а также то, как компания масштабирует инновации.

Кемпчински объяснил, что необходимость новой стратегии возникла из-за одновременного действия двух факторов: коренного изменения внешней среды (инфляция, сдвиги в пищевых привычках и появление искусственного интеллекта) и того, что сама компания стала «принципиально другой компанией» по сравнению с собой же шесть лет назад. Он подкрепил это цифрами: у компании теперь 220 миллионов цифровых подписчиков, что даёт возможность напрямую взаимодействовать с клиентами, а доставка превратилась в бизнес стоимостью 20 миллиардов долларов. Стратегия была представлена в июне совместно со всеми держателями франшиз.

Главная цель новой стратегии — сделать McDonald's «первым выбором» для клиентов, и достигается это через четыре опоры: «Menu Next» (развитие меню), «Consumer Next» (обновление способов взаимодействия с клиентами), «Restaurant Next» (работа ресторанов с использованием возможностей искусственного интеллекта) и «People Next» (упрощение работы для сотрудников ресторанов — в ресторанах компании по всему миру занято два миллиона человек). Кемпчински описывает этот подход не как классическую сегментацию, а как «ситуационный»: компания анализирует клиентов не по сегментам, а по разным потребительским ситуациям — завтрак, обед или ужин.

Компания отмечает, что около 85% населения США посещают McDonald's хотя бы раз в год, и позиционирует себя как «демократичный бренд» с маленькой буквы — то есть открытый для всех. В качестве примера успеха новой стратегии Кемпчински приводит опыт Китая: китайское подразделение с 8 тысячами ресторанов обладает собственной технологической инфраструктурой, где менеджеры ресторанов теперь получают через телефон рекомендации от системы искусственного интеллекта о том, как управлять сменой, какие запасы заказывать и когда ремонтировать оборудование.

По словам Кемпчински, компания почти никогда не придумывает совершенно новую идею и не навязывает её всем более чем 5 тысячам держателей франшиз — вместо этого она стремится находить решения, уже опробованные и доказавшие эффективность в какой-то части системы, и затем масштабировать их по всему миру. Такой подход облегчает принятие изменений держателями франшиз, поскольку они зачастую поддерживают идею, которую уже опробовали сами или их коллеги.