Yangi strategiyani joriy qilishdan oldin jamoangizning tayyorligini baholang

Men birga ishlagan aksariyat rahbariyat jamoalari strategiya tuzishda haqiqatan ham yaxshi natija ko'rsatadi. Ular bozor ma'lumotlarini yig'adi, murosalarni muhokama qiladi, taxminlarni sinovdan o'tkazadi va moliyaviy prognozlarni rasm to'liq oydinlashguncha diqqat bilan tekshiradi. Bu jarayon natijasida qabul qilingan qaror odatda puxta bo'ladi.

Ammo yig'ilish tugaydi. Rahbarlar xonadan ishonch bilan chiqib ketishadi. Va asta-sekin boshqa bir haqiqat kuchga kira boshlaydi. Strategik sessiyada yo'li ochiq ko'ringan tashabbus to'siqlarga duch kela boshlaydi. Dastlabki bosqichlar muddatidan kechikadi. Kim nimaga javobgar ekanini aniqlash uchun yig'ilishlar ko'payadi. Ustuvorliklar bir-biriga zid keladi. Bir vaqtlar tabiiy ko'ringan taraqqiyot endi hech kim kutmagan darajada ko'proq muvofiqlashtirishni talab qiladi.

McKinseyning 2021-yilgi global so'rovi shuni ko'rsatdiki, tashkiliy transformatsiyalarning uchdan biridan kamrog'i ham samaradorlikni oshirish, ham bu yutuqlarni vaqt o'tishi bilan saqlab qolishga muvaffaq bo'ladi — bu ko'rsatkich McKinseyning 15 yillik tadqiqotlari davomida deyarli o'zgarmay qolgan. BCG ham shunga o'xshash raqamlarni aniqladi: yirik miqyosdagi o'zgarish dasturlarining atigi taxminan 30 foizi kutilgan natijani beradi.

Muammo deyarli har doim nima qaror qilinganida emas — balki samarali ijro uchun zarur bo'lgan uchta shart-sharoit yaratilganmi-yo'qmi, aynan shunda. Men buni Tayyorlik triadasi (Readiness Triad) deb ataman: Ishtiyoq (Appetite) — odamlarning natijaga qanchalik chin dildan sodiqligi va uni o'zlariniki deb his qilish darajasi. Sig'im (Capacity) — tizimning ishni davom ettirish uchun zarur bo'lgan resurs, diqqat va bardoshlilikka ega bo'lish darajasi. Malaka (Skillset) — mavjud qobiliyatlarning ishning haqiqiy talablariga, ya'ni qog'ozdagi lavozimga emas, balki amaldagi ishga mos kelish darajasi.

Men bu uchta stsenariyni ko'p marta kuzatganman. Professional xizmatlar kompaniyasi bozor mantig'iga to'la asoslangan cross-selling (mavjud mijozlarga qo'shimcha mahsulot sotish) tashabbusini boshlaydi, ammo buni olib borishi kerak bo'lgan hamkorlar buni qilmagani sababli, 90 kun ichida to'xtab qoladi. Texnologiya kompaniyasi hamma allaqachon kechikkan deb hisoblagan platformani modernizatsiya qilishga ruxsat beradi, biroq muhandislar jamoasi allaqachon ikkita boshqa dastur bilan band bo'lgani uchun bu jarayon uch yilga cho'ziladi. O'sish bosqichidagi tibbiyot kompaniyasi eng kuchli klinik direktorini birinchi marta korporativ lavozimga ko'taradi va keyingi olti oy davomida nega ijro sekinlashganidan hayratda qoladi.

Tashkilotingiz yoki jamoangiz triadaning har bir tomonida qayerda turganini tushunish nafaqat strategik o'zgarishga tayyor ekaningizni, balki ishga kirishishdan oldin nimani tuzatish kerakligini ham ko'rsatadi. Va muvaffaqiyatga erishish uchun bu shartlarning barchasi bir vaqtda mavjud bo'lishi shart.

Ishtiyoq: qaror ortidagi energiya

Konsensus xonada namoyon bo'ladi. Ishtiyoq esa keyinroq — ustuvorliklar to'qnashganda, ish noqulay bo'lib qolganda va odamlar nimani himoya qilishni tanlashi kerak bo'lganda paydo bo'ladi. Aynan shu payt kim natijaning egasi bo'lgani va kim shunchaki qaror qabul qilinayotganda xonada bo'lganini fosh qiladi.

Ishtiyoq — bu o'ziga xos energiya turi. Tashkilot darajasida u rahbarlar va jamoalarning, vaziyat ishni to'xtatib qo'yishga imkon bergan taqdirda ham, o'z ixtiyori bilan qo'shimcha kuch sarflashida namoyon bo'ladi. Ish guruhlari darajasida bu — "bu loyiha bizniki" degan umumiy tuyg'u. Shaxs darajasida esa bu — insonning ma'lum bir mas'uliyatni chindan ham o'ziniki deb yoki yuqoridan yuklangan majburiyat deb his qilishidir.

Psixologlar Edward Deci va Richard Ryan ishlab chiqqan o'z-o'zini belgilash nazariyasi (Self-Determination Theory) motivatsiyani bir spektr sifatida tasvirlaydi: bir uchida — itoat (sizdan so'ralgani uchun ishlash), o'rtada — ichkilashtirish va egalik, eng oxirida esa — targ'ibot, ya'ni odamlar boshqalarni ham natijaga qarab tortadigan bosqich. Itoat ish qiyinlasha boshlagunga qadar harakatni ta'minlaydi. Egalik esa aynan o'sha qiyinchilik ichida ham harakatni davom ettiradi.

Satya Nadella Microsoft rahbariyatini qo'lga olganida buni yaxshi tushungan edi. Kompaniyada ulkan texnik salohiyat va moliyaviy kuch bor edi. Yetishmayotgan narsa — barqaror hamkorlik uchun ichki energiya edi: bo'linmalar yillar davomida birga rivojlanish o'rniga bir-biri bilan raqobatlashib kelgan edi. Nadella strategiyani qayta qurmadi. U motivatsion muhitni qayta qurdi: rag'batlantirish tizimini o'zgartirdi, birgalikda o'rganishni taqdirladi va madaniyatni umumiy taraqqiyot sari yo'naltirdi.

Ishtiyoq ikki narsa orqali shakllanadi. Birinchisi — mualliflik: odamlar shakllantirishda haqiqatan ham ishtirok etgan strategiyaga sarmoya kiritishadi. Bu esa reja to'liq shakllangunga qadar — e'lon qilingandan keyin emas — fikr so'rash va uni chindan ham tinglashni anglatadi. Ikkinchisi — ma'no: odamlar ish bilan o'zlari chin dildan qadrlaydigan narsa o'rtasida aniq bog'liqlik ko'ra olsagina, sarmoyani davom ettirishadi. Bu bog'liqlik o'z-o'zidan bor deb faraz qilinsa-yu, ochiq aytilmasa, ko'pincha u umuman mavjud bo'lmaydi.

Sig'im: tizim chidayoladigan kuch

Ishtiyoq odamlarning ishni ko'tarishni xohlashini ko'rsatadi. Sig'im esa ular atrofidagi tizim — tashkilot, jamoa, shaxs — buni davom ettira olish-olmasligini ko'rsatadi.

Ko'pchilik rahbarlar buni jadval muammosi deb hisoblaydi: kalendar to'lib ketgan, tashabbuslar juda ko'p, vaqt esa yetarli emas. Bunda ma'lum haqiqat bor, ammo sig'im vaqtdan ancha chuqurroq narsa. Bu — tizim buzilishdan oldin qancha yukni ko'tara olishi haqida, ya'ni barqaror va yuqori sifatli ish talab qiladigan kognitiv diqqat va jismoniy bardoshlilik haqida.

Bu zaxiralar sog'lom bo'lganda, odamlar moslashadi, muvaffaqiyatsizliklardan tez tiklanadi va bosim ostida ham to'g'ri qarorlar qabul qiladi. Ular tugaganda esa xuddi shu ish nomutanosib darajada ko'proq kuch talab qila boshlaydi, faoliyat sur'ati saqlanib qolsa-da, fikrlash sifati sezilmagan holda pasayadi.

Neyrolog Bruce McEwen'ning allostatik yuk (surunkali stress tufayli organizmga to'planadigan yuk) bo'yicha tadqiqoti sirtqi ko'rinish ostida nima yuz berayotganini tushuntiradi. Surunkali stress aqliy moslashuvchanlik, hissiy nazorat va sog'lom qaror qabul qilish uchun mas'ul bo'lgan biologik tizimlarga zarar yetkazadi. Doimiy ravishda o'z sig'imining chekkasida ishlaydigan tashkilotlarda ijro nosozliklari paydo bo'la boshlaydi.

Boeing kompaniyasining 737 MAX dasturi bu to'planishning nimalarga olib kelishini yuqori xavf darajasida ko'rsatuvchi misoldir. 2018 va 2019-yillarda 346 kishining hayotiga zomin bo'lgan ikkita halokat konstruksiyaviy kamchiliklar, tartibga solish nosozliklari va muhandislik intizomidan chekinish nuqtai nazaridan ko'p bora tahlil qilingan. Ammo bularning barchasi ostida yillar davomida to'planib kelgan sig'im muammosi yotardi. 737 ishlab chiqarish liniyasidagi sobiq katta menejerlardan biri keyinchalik guvoh bo'lgan holatni shunday ta'riflagan edi: ishlab chiqarish xodimlariga samolyotlarni tizim ishonchli ta'minlay oladigan tezlikdan ham tezroq chiqarish uchun g'ayrioddiy bosim o'tkazilgan. Xavotirlar bildirilgan, ammo e'tiborga olinmagan. Ustuvor mezon tezlik bo'lgan va vaqt o'tishi bilan jamoalarning muammoni payqash qobiliyati zaiflashib, halokatli oqibatlarga olib kelgan.

Kamroq ko'zga tashlanadigan xuddi shunday holat tashkilotlarda har hafta yuz beradi. Uchta dasturni ko'tarib yurgan jamoaga to'rtinchisi ham yuklanadi. Allaqachon ikkita yirik tashabbusga homiylik qilayotgan yuqori lavozimli rahbardan uchinchisini ham zimmasiga olishi so'raladi. Hamma buni bajarsa bo'ladi deb o'ylaydi — va ko'pincha shunday bo'ladi ham, toki muhim bir narsa e'tibordan chetda qolmaguncha yoki qaror kerakligidan kamroq ehtiyotkorlik bilan qabul qilinmaguncha.

Ko'pgina tashkilotlarning odatiy yechimi — sig'im muammosini yangi xodimlar yollash yoki talablarni pasaytirish orqali hal qilishdir. Ba'zan bu to'g'ri yechim bo'ladi. Ko'proq hollarda esa sig'im ishni o'rab turgan sharoitlarni o'zgartirish orqali yaratiladi. Rahbarlar buni to'rt yo'l bilan amalga oshirishi mumkin: birinchidan, bitta tashabbusni kechiktirib, boshqasiga haqiqiy muvaffaqiyat imkonini berish — bu diqqatni bo'lib yubormasligi uchun raqobatlashuvchi ustuvorliklarni kamaytirishga xizmat qiladi; ikkinchidan, kim qaror qabul qilishga mas'ul ekanini aniqlashtirib, jamoalar suhbatlarni qayta-qayta ko'rib chiqishga emas, balki ishni oldinga siljitishga ko'proq vaqt ajratishi; uchinchidan, resurslarni eng muhim tashabbuslar tomon yo'naltirish; va to'rtinchidan, murakkab ish talab qiladigan uzluksiz fikrlash, hamkorlik va muammo yechish uchun vaqtni himoya qilish.

Sig'im yaratish har qanday darajada amalga oshirilishi mumkin. Shaxsga zo'r berib ishlagan davridan so'ng kamroq raqobatlashuvchi vazifalar berilishi kerak bo'lishi mumkin. Guruhga arzimas qiymatga ega loyihani to'xtatishga ruxsat kerak bo'lishi mumkin, shunda u muhimroq loyihaga ko'proq diqqat va energiya qarata oladi. Tashkilotga esa bitta strategik ustuvorlikni boshqasini ilgari surish uchun kechiktirishga to'g'ri kelishi mumkin.

Murakkab o'zgarishlarni izchil amalga oshiradigan rahbarlar kamdan-kam "Buni sig'dira olamizmi?" deb so'rashadi. Ular buning o'rniga "Bu ish muvaffaqiyatli bo'lishi uchun qanday sharoitlar mavjud bo'lishi kerak?" deb so'rashadi.

Malaka: ish darajasidagi qobiliyat

Ishtiyoq va sig'im mavjud bo'lganda ham yana bir savol qoladi: ijro uchun mas'ul odamlarda ish talab qiladigan ko'nikmalar bormi? Bu savol rahbarlarni noqulay ahvolga soladi. Uni ko'tarish tayyorlikni halol baholashdan ko'ra, jamoadagi odamlarni tanqid qilishdek tuyulishi mumkin. Ammo ko'nikma tanqisligi shaxsiy nuqson emas — bu tizimli haqiqat. Va bu masala e'tiborsiz qoldirilsa, oson noto'g'ri talqin qilinadigan ijro muammosini keltirib chiqaradi.

Paul Hersey va Ken Blanchard 1960-yillarning oxirida oddiy bir kuzatuv asosida vaziyatga qarab boshqarish modeli (Situational Leadership)ni ishlab chiqishdi: kompetentlik doimiy va umumiy xususiyat emas — u har doim aniq vazifaga bog'liq. Inson bir sohada yuqori malakali bo'lishi mumkin, boshqa sohada esa hali endi o'rganayotgan bo'lishi mumkin, va rahbarning vazifasi qaysi holatda ekanini aniqlashdir. Model odamlar yangi sohada rivojlanar ekan, kompetentlik va sadoqat bosqichlaridan qanday o'tishini va ularga kerak bo'ladigan yordam qanday o'zgarib borishini tasvirlaydi.

Rahbar hali rivojlanmagan qobiliyatni talab qiladigan ishni topshirib, bu bo'shliqni sezmasdan, keyin natija yomon bo'lgani uchun odamni ayblay olmaydi.

2020-yillar boshida yirik korporativ dasturiy ta'minot kompaniyalari bulutga asoslangan biznes modeliga o'tayotganda nima yuz berganini ko'rib chiqaylik: yuqori texnik obro'ga va ko'p yillik amaliy tajribaga ega bo'lgan eng yaxshi muhandis, tashkilot kengaygani sayin, o'qitish va rivojlantirish yo'nalishiga rahbar etib ko'tariladi. Biroq u boshqalarni o'z darajasiga yetkazadigan tizimlarni qurish ko'nikmasini hali egallamagan, natijada ikkilanish, tashqi pudratchilarga haddan tashqari tayanish va jarayonning to'xtab qolishi kuzatiladi.

Malakani ko'pchilik rahbarlar o'ylagandan ko'ra ancha izchil baholash va rivojlantirish mumkin. Kimdir tayyormi degan savol o'rniga rahbarlar "Ish talab qiladigan narsa bilan mavjud qobiliyatlar o'rtasida qanday bo'shliq bor?" deb so'rashi mumkin. Bu esa e'tiborni odamlarni baholashdan kim o'sishi kerakligini tushunishga qaratadi.

Bu bo'shliqni yopish kamdan-kam holda bitta tadbir bilan bitadi. Ba'zan bu — kimnidir notanish vaziyatlarda, u ish talab qiladigan mulohazani rivojlantirguncha, murabbiylik qilishni anglatadi. Ba'zan bu — kam tajribali rahbarni allaqachon shu yo'lni bosib o'tgan kishi bilan juftlashtirishni anglatadi. Ba'zan esa bu — mas'uliyatni bosqichma-bosqich kengaytiradigan qo'shimcha vazifalar berish yoki xavf yuqori bo'lib ketishidan oldin mashq qilish imkoniyatini yaratishni anglatadi.

Jamoalar va tashkilotlar ham qobiliyatni xuddi shunday tarzda — aniq kutilmalar, o'z vaqtida fikr-mulohaza va bosqichma-bosqich ortib boruvchi mas'uliyat bilan, tobora murakkabroq ishlarni bajarib — rivojlantiradi.

Har qanday jiddiy strategiya odamlardan ilgari qilmagan ishni bajarishni talab qiladi. Eng kuchli rahbarlar buni oldindan biladi. Ular qobiliyat o'z-o'zidan paydo bo'lishini kutish o'rniga, uni rivojlantirish uchun ishning o'zidan foydalanishadi.

Rahbariyat yig'ilishiga qaytsak

O'sha xonani yana bir bor tasavvur qiling — strategiya aniq va qaror puxta tuyulgan xona. O'sha suhbatda ochilmagan narsa — muvaffaqiyat uchun shart-sharoitlar yaratilganmi-yo'qmi, degan savol edi. Sizda odamlar fikr bildirgan va shu sabab natijani o'ziniki deb his qiladigan reja bormi? Ish uchun haqiqiy sig'im yaratdingizmi? Va buni amalga oshirish uchun zarur qobiliyatlarga egamisiz yoki ularni qurish yoki jalb qilish imkoniyatingiz bormi? Jamoangiz muvaffaqiyatli ijro etishi uchun ushbu shartlarning barchasi bajarilishi kerak.