22 ta kompaniya asos solgan tadbirkor: o'sishni to'xtatuvchi besh xato

Kompaniya qurishning dastlabki bosqichida hamma narsaning markazida turish ishning o'zi bo'lib tuyuladi — siz qaror qabul qilasiz, muammoni hal qilasiz, aloqalar o'rnatasiz. Aynan shu faollik dastlabki g'alabalarni ta'minlaydi, shuning uchun undan voz kechish qiyin. DRC Ventures orqali 22 dan ortiq kompaniya asos solgan tadbirkorning tan olishicha, biznesni oyoqqa turg'izgan aynan shu instinkt keyinchalik uning o'sishini sekinlashtiruvchi chegaraga aylanadi. Har bir asoschi duch keladigan eng qiyin o'zgarish — hamma ishni o'zi bajaradigan odamdan, buni yaxshiroq bajaradigan tizim va odamlarni quradigan rahbarga aylanish, ya'ni nazoratni ishonchga almashtirish.

Birinchi qadam — nazoratni ishonchga almashtirish. Ko'p tadbirkorlar har bir yig'ilishda ishtirok etishni o'zining kerakligini his qilish bilan tenglashtiradi, biroq har bir qarorga aralashib qoladigan rahbar oxir-oqibat kompaniyaning o'sishini cheklovchi devorga aylanadi. Bu tasodifiy kuzatuv emas — Gallup tashkilotining tez o'sayotgan xususiy kompaniyalar rahbarlari bo'yicha o'tkazgan tadqiqotiga ko'ra, vazifani boshqalarga topshirish qobiliyati kuchli bo'lgan rahbarlar bunday qobiliyati zaif bo'lganlarga nisbatan 33 foiz ko'proq daromad keltirgan, biroq so'rovda ishtirok etgan tadbirkorlarning to'rtdan uch qismida bu qobiliyat past yoki cheklangan bo'lgan. Ushlab turish instinkti odatiy hol, undan voz kecha bilish esa o'sadigan va to'xtab qoladigan kompaniyalarni ajratadi.

Ikkinchi qadam — har bir bosqichda rahbar tarbiyalash. Kuchli tashkilotlar ergashuvchi emas, kelajakdagi rahbarlarni shakllantiradi, chunki menejerlarning o'zi jamoa faolligidagi farqning 70 foizini belgilaydi — ya'ni kimni rahbar qilib tayinlash uning qo'l ostida ishlaydigan barcha xodimning tajribasiga bevosita ta'sir qiladi. Muallifning ta'kidlashicha, mentorlik dasturining eng aniq muvaffaqiyat belgisi — avvalgi shogirdlarning o'zi keyinchalik mentorga aylanishi, bu esa shunchaki iste'dodni rivojlantirish emas, balki qaytarish zanjirini yaratishni anglatadi.

Uchinchi qadam — "qaror qarzi"ning oldini olish. Ko'pincha o'sish muammosi aslida qaror qabul qilish muammosi bo'ladi: mas'uliyat va egalik borasidagi qarorlar kechiktirilganda, ular to'planib, ishni sekinlashtiradigan "qaror qarzi"ga aylanadi. Aniq belgilangan mas'uliyat, ma'lum shaxslarga bog'langan javobgarlik esa bu holatni yo'qotadi — har bir qaror boshqasiga topshirilganda, bu asoschiga faqat u bajara oladigan strategik ishlar uchun vaqt qaytarib beradi.

To'rtinchi qadam — chidamlilikni madaniyatning bir qismiga aylantirish, chunki qiyinchilik har qanday tizimda muqarrar, farq esa unga qanday javob berilishida. Beshinchi va oxirgi qadam — o'zidan uzoqroq yashaydigan narsa qurish. Muallifning xulosasi qat'iy: rahbarlik siz qanchalik almashtirib bo'lmas ekaningiz bilan emas, aksincha — sizsiz ham yaxshi qarorlar qabul qilishda davom etadigan odamlar va tizimlar bilan o'lchanadi. Xonada qabul qilgan qarorlaringiz emas, siz ketganingizdan keyin ham yaxshi ishlashda davom etadigan madaniyat va tuzilma — aynan shu sizning merosingizni tashkil etadi.