Rasmiy hokimiyatsiz yetakchilar ta'sirni qanday qo'lga kiritadi

Hozirgi ish muhitida ko'plab rahbarlar hamkasblari, mijozlari, yetkazib beruvchilari va hatto o'zidan yuqori martabadagi rahbarlar ustidan hech qanday rasmiy vakolatga ega bo'lmasdan turib ular bilan ishlashga majbur bo'lmoqda. Harvard Business Review IdeaCast podkastida mehmon bo'lgan Calibrate kompaniyasining asoschisi va bosh direktori Pamela Meyer aynan shu muammoga yechim taklif qiladi: bevosita buyruq berish o'rniga bilvosita ta'sir o'tkazish san'atini egallash. Meyer "How to Read the Room: The Art and Science of Social Observation" kitobi va Harvard Business Review'da chop etilgan "Five Ways to Wield Influence When You Lack Authority" maqolasining muallifi.

Meyerning fikricha, zamonaviy tashkilotlar endi qat'iy ierarxiyaga asoslanmaydi — vakolat butun tuzilma bo'ylab tarqalib ketgan. Shu sababli kimgadir bevosita bosim o'tkazish deyarli har doim teskari natija beradi: inson o'z avtonomiyasi tahdid ostida qolganini his qiladi va ichki qarshilikka (reactance — bosim ostida odamning yopilib, ta'sirga berilmay qo'yishi) o'tadi. Meyer buni 1980-yillarda shakllangan o'z-o'zini belgilash nazariyasi bilan izohlaydi: har bir inson ishda uch chuqur ehtiyojni — kompetentlik, boshqalar bilan bog'liqlik va avtonomiyani — qondirishga intiladi. Kimningdir topshiriqni bajarishdan bosh tortishi ko'pincha qobiliyatsizlik emas, balki o'z qarorini o'zi qabul qilish huquqi uchun kurash bo'ladi.

Meyer bilvosita ta'sirga olib boradigan besh yo'lni sanab o'tadi. Birinchisi — ta'sir kuzatuvchisi (influence spotter) bo'lish: lavozim nomiga emas, og'ir qarorlarni kim aslida shakllantirayotganiga, kim kimga qarayotganiga va qaysi mikro-ittifoqlar mavjudligiga e'tibor qaratish. Chinakam yaxshi kuzatuvchi xonaga kirib, shoshilmay atrofga nazar tashlaydi va so'ng zanjirli tahlil orqali haqiqiy ta'sir egasiga kim ta'sir qilishini aniqlaydi. Ikkinchi yo'l — norasmiy vositachi (backchanneler): ikki tomon kelisha olmay qolgan yig'ilishda ularni chetga tortib, xususiy suhbat orqali muzlab qolgan vaziyatni erituvchi shaxs. Meyerning kuzatishicha, tashkilotlardagi eng mohir norasmiy vositachilar odatda rahbarlar apparati boshliqlari bo'ladi, chunki ular ishonchga ega va suhbatni vaqtincha ochib, keyin natijani ochiq e'lon qilib yopadi. Bu vositachilikni doimiy odatga aylantirish esa odamni hokimiyat izlovchi va manfaatparast qilib ko'rsatadi.

Uchinchi yo'l — aniq payt tanlovchi (precision mover), ya'ni qaror yoki xabarni chiqarish uchun bitta lahzani emas, balki eng qulay vaqt oynasini topa oladigan strategik fikrlovchi. Meyer ta'kidlashicha, bu ko'nikmani to'g'ri qo'llash juda qiyin — sal noto'g'ri hisob-kitob obro'ga putur yetkazishi mumkin, ammo uni mukammal egallagan yetakchilar amaliyotchi lavozimidan tashkilot boshig'igacha yetib borgan. To'rtinchi yo'l — bog'lovchi (connector): odamlar yoki bo'linmalar orasidagi bo'shliqni topib, ularni bir-biriga ulaydigan shaxs. Meyer ogohlantiradiki, ulash faqat ikkala tomon ham manfaat ko'radigan holatlardagina qadrlanadi — aks holda odamlar buni tezda shaxsiy manfaat uchun tanish orttirish sifatida sezib qoladi va jiddiy qabul qilishni to'xtatadi.

Beshinchi va oxirgi yo'l — kayfiyat o'quvchisi (pulse reader): xonadagi hissiy muhitni ilg'ab, odamlarga nima kerakligini aniq so'zlar bilan ifodalay oladigan shaxs. Meyer buning yorqin namunasi sifatida PepsiCo'ning sobiq bosh direktori Indra Nooyini keltiradi — u 64 milliard dollarlik va 260 000 xodimga ega kompaniyani boshqargan davrida har yili eng yaxshi 400 xodimining ota-onalariga shaxsan xat yozib, farzandlari nimalarga erishganini bir paragrafda tasvirlab bergan. Bu xatlar xodimlarga siz muvaffaqiyatli farzand tarbiyaladingiz va men buni payqadim degan kuchli mazmunni yetkazib, tashkilot madaniyatining eng muhim jihatini ushlab olgan. Biroq shunchaki his qilish yetarli emas — kayfiyat o'quvchisi buni to'g'ri so'zlar bilan ifoda etolmasa, kuzatishlari hech qanday ta'sir bermaydi.

Bu ko'nikmalarni rivojlantirish uchun Meyer ijrochilarni uchlik B (triple B) usuli bilan tayyorlaydi: suhbatdoshning kelib chiqishi, xatti-harakati va e'tiqodlari haqida xonaga kirishdan oldin imkon qadar ko'proq ma'lumot to'plash. Meyerning o'zi bir necha o'n yillar davomida yolg'onni aniqlash va ichki tahdidlarni payqash bo'yicha mutaxassislarni o'qitgan, biroq tashkilotlar ichidagi qutblanish va ishonchsizlik kuchayganini ko'rib, aynan shu sabab uni "How to Read the Room" kitobini yozishga undaganini aytadi.

Meyerning maslahati amaliy: xonaga kirganda uni yagona auditoriya emas, balki turli ehtiyojlarga ega alohida shaxslar to'plami sifatida ko'ring, o'zingiz qanday taassurot qoldirishingiz haqida emas, xonani qanday yaxshilashingiz haqida o'ylang. Muhim voqealardan keyin — bahs, noqulay hazil yoki kutilmagan burilishdan so'ng — kim kimga qarayotganini va qaysi mikro-ittifoqlar shakllanayotganini kuzatishni odat qiling. Meyerning ta'kidlashicha, rahbar besh ko'nikmaning barchasini o'zida mujassam etishi shart emas — buning o'rniga jamoasida turli ko'nikmalarga ega odamlarni tanib, ularni to'g'ri o'rinda ishga solishni o'rganishi kerak.